dissabte, 18 de juny de 2011

Paridad y fijación de precios

Mucho se ha debatido en nuestro sector sobre el deseo de los establecimientos hoteleros de buscar una paridad de precios, establecer un precio de venta público único para todos los distribuidores del producto.

El argumento del hotelero es: Si soy el propietario del producto, yo decido el precio de venta y tu, distribuidor, debes cumplirlo. Si no lo haces no te dejaré vender.

La realidad del mercado es que existe una disparidad impresionante de precios y que hoy resulta poco probable mantener una única tarifa hotelera para la misma habitación, para el mismo dia del mismo mes. Pero eso no pasa en otros mercados? Es evidente que eso pasa en todos los sectores donde no haya regulación. Una botella de agua de la marca X, o un bolígrafo de la marca Y no vale lo mismo según el supermercado donde se compre. En cambio el mercado regulado de los medicamentos si permiten que un analgésico de la marca Z, valga lo mismo con independencia de la farmacia donde sea comprada.

El objetivo para muchos operadores turísticos, propietarios del producto, es desintermediar. Es decir, evitar el coste de la intermediación, e ir directo al cliente final allí donde se encuentre. Internet hizo ver a los hoteles y a otros como las compañías aéreas, la oportunidad para consolidar la desintermediación, pero sólo fué así en parte. Aparecieron consolidadores, grandes brokers de camas que rompieron esa dinámica aparentemente prometedora. Sólo aquellos productos que hayan invertido mucho en sus marcas y sean reconocidas de forma significativa en el mercado, pueden permitirse tener menor dependencia de la distribución. Para ello no debes ser un commodity, y tener sólidos recursos de márketing e importantes redes comerciales.

En España sólo el 8% de los hoteles pertenecen a una cadena. La gran atomización del sector, la pluralidad de canales de distribución y la disparidad de acuerdos comerciales hace que la política tarifaria sea poco homogénea, y a la postre poco probable, buscar la paridad. Las compañías aéreas, por el contrario, con una gran concentración, han podido romper esa tendencia, imponer precios y desintermediar rebajando a la mínima expresión las comisiones.

No hay que confundir la paridad de precios, con la fijación de precios entre competidores, que no está permitida por la Unión Europea. Este último caso se referiría a la posibilidad que distintas cadenas o hoteles establecieran acuerdo de precios limitando la competencia. Ignasi Agulló, abogado especialista en Derecho Turístico, nos recuerda que la norma dice: "Se prohíbe todo acuerdo, decisión o recomendación colectiva, o práctica concertada o conscientemente paralela, que tenga por objeto, produzca o pueda producir el efecto de impedir, restringir o falsear la competencia en todo o parte del mercado nacional y, en particular, los que consistan en:

  1. La fijación, de forma directa o indirecta, de precios o de otras condiciones comerciales o de servicio.
  2. La limitación o el control de la producción, la distribución, el desarrollo técnico o las inversiones.
  3. El reparto del mercado o de las fuentes de aprovisionamiento.
  4. La aplicación, en las relaciones comerciales o de servicio, de condiciones desiguales para prestaciones equivalentes que coloquen a unos competidores en situación desventajosa frente a otros.
  5. La subordinación de la celebración de contratos a la aceptación de prestaciones suplementarias que, por su naturaleza o con arreglo a los usos de comercio, no guarden relación con el objeto de tales contratos."



diumenge, 5 de juny de 2011

El futuro del Management

Me recordaba un buen amigo que el Sr. Gary Hamel, uno de los gurús del management más reconocidos, había puesto como uno de los grandes modelos corporativos, la empresa Enron. Se acuerdan de Enron? Ya no existe. Víctima de malas prácticas corporativas, el 2001, quebró. 22.000 trabajadores se quedaron sin trabajo y una de las 10 empresas más admiradas en EEUU dejó de existir.

El mismo amigo me dice que los gurús no viven el dia a dia de las empresas. Que hablan de oídas, que la mayoría son teóricos del management. Bien, lo acepto. Pero estoy de acuerdo con Hamel en que "a diferencia de las leyes de la física, las leyes del management no están predeterminadas ni son eternas."

Creo también firmemente que el management está desfasado, y que llevamos tiempo dirigiendo de la misma manera cuando las cosas han cambiado muchísimo, y lo único cierto en nuestro entorno es la incertidumbre.

Según el profesor Grant, la Dirección Estratégica es la verdadera ventaja competitiva de una organización. Y si, es cierto, el modelo de management y los equipos directivos son parte esencial del éxito de una empresa.

En su libro "El Futuro del Management" de Editorial Paidós, Gary Hamel afirma: "Sueño con organizaciones capaces de una renovación espontánea en las que el cambio no signifique un trauma doloroso. Sueño con compañías que merezcan la pasión y la creatividad de sus trabajadores, que saquen lo mejor de cada persona."
Y añade: "Debemos aprender a coordinar los esfuerzos de miles de individuos sin crear una jerarquía opresiva de supervisores; a controlar los costes sin asfixiar la imaginación humana, y a crear organizaciones donde la disciplina y la libertad no se excluyan mutuamente."

En un momento absolutamente retador para los managers del siglo XXI, romper con los clásicos paradigmas del management del siglo XX parece realmente complejo. La estandarización, la especialización, la alineación de objetivos, la jerarquía, la planificación y el control, la política retributiva... son principios fundamentales de la dirección que pocos ponemos en duda. Intentamos evitar las sorpresas, expulsar las irregularidades, homogeneizar procesos y equipos, centralizar para controlar, evitar las vias radicales... y todo eso en un entorno tremendamente incierto  e imprevisible.

Hoy es imposible dar respuesta a todo ello desde una sola mente, desde la individualidad. Es necesario democratizar las organizaciones, dar más voz y libertad a todo el talento disponible, tomar mayores riesgos en la innovación, apostar por la diversidad y la creatividad, romper jerarquías, apostar sin limitaciones por la mejora contínua y la renovación estratégica, romper con los modelos mentales que frenan los cambios.

Este es un camino que muy pocas compañías han iniciado. La mayoría en el entorno Internet, pocas en el sector industrial y de servicios.  Es un camino a mi entender irreversible. Supondrá un cambio radical en el management actual y por ello no va a ser fácil, pues representa nuevos paradigmas, la generosidad de apostar por el liderazgo compartido, con el objetivo de potenciar la iniciativa, la creatividad y lo más importante: hacer empresas a la medida de las personas y las mentes de nuestro tiempo.